摘要：行业告别高杠杆扩张周期，存量运营成为房企生存主线，传统层层传导的大区管理模式，早已跟不上城市精细化发展节奏。
出品｜中访网
审核｜李晓燕
行业告别高杠杆扩张周期，存量运营成为房企生存主线，传统层层传导的大区管理模式，早已跟不上城市精细化发展节奏。近期，中粮旗下城市运营平台大悦城控股完成一场大刀阔斧的内部组织重塑，彻底告别沿用多年的大区统筹模式，搭建总部直管七大城市公司的扁平化管理体系，用“一城一策”的全新打法，锚定核心城市长期深耕，为央国企转型城市综合服务商提供清晰范本。
6月17日，大悦城控股董事会全票通过组织架构调整方案。这场新管理层上任两月内迅速落地的改革，绝非简单裁撤机构、精简人员，而是一场由管控思维转向专业运营思维的战略革新。在城市更新全面推进、房企向新发展模式过渡的大背景下，此次架构调整既是央企适配行业变局的主动求变，也是深度绑定城市发展、盘活存量资产的关键布局。
管理层级大瘦身：四大大区退场，七城直管直面市场
本次改革最直观、影响最深的动作，是彻底撤销北方、华东、华南、西南四大区域公司，取而代之设立北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾七家城市公司，原有“总部—大区—项目”三级架构直接压缩为总部、城市公司两级直管模式。
七座城市的布局经过精准研判，精准覆盖京津冀、长三角、粤港澳、成渝、关中平原国内五大核心城市群，分层覆盖一线消费高地、区域产业枢纽与特色文旅赛道。北京、上海、深圳锚定全国核心消费市场；成都、杭州、西安扎根中西部重点增长极；三亚亚龙湾单独设立城市公司，专门承接特色文旅资产运营，资源不再分散铺向全国，全面向价值高地集中。
多层级管理曾是房企规模扩张期的标配，但进入存量时代，层层上报、逐级审批的模式弊端凸显：市场变化信号层层传递易失真，投资、运营、客户服务等决策节奏拖沓，城市属地的灵活调整空间被压缩。扁平化架构落地后，中间传导环节被完全剔除，总部战略可直达项目一线，城市公司手握更大经营自主权，需要适配本地市场、对接城市更新规划时，能够快速研判、即时落地。
行业观察人士表示，房地产行业已经走完“规模为王”阶段，如今比拼的是属地深耕能力。取消大区平台，本质是把经营责任、资源调配权下沉至城市端，让每一家城市公司直面属地需求，精准挖掘本地商业、写字楼、社区、产业多元存量资产价值，真正做到一城一套经营策略。
四大专业中台同步成型，打通业态协同增长闭环
区域管控体系重构之外，大悦城同步完成四大核心业务板块整合，搭建起标准化专业中台，与七大城市公司形成前后台协同，破解过去各业态割裂、资源无法互通的痛点。
本次整合最大亮点，是商业与物业合并打造全新业务平台“大悦生活”。过去购物中心运营、社区物业服务分属两套独立体系，商场会员与小区业主资源互不连通，客户价值难以循环释放。整合完成后，全国30余个大悦城商业项目积累的2500万会员资源，将与住宅物业业主体系打通，商场消费积分可抵扣停车费、物业费，业主日常缴费积分又能兑换商场餐饮、零售权益，居民从居住到消费的全场景需求被串联起来。同时，“大悦生活”形成自有项目运营、物业管理、轻资产输出三位一体业务模式，对外承接城市商业盘活项目时，可提供商业+物业一体化全套解决方案。
产业赛道迎来升级，原产业与写字楼管理部升格为产业发展事业部。目前该板块持有运营超250万平方米产业载体，入驻企业超千家。依托独立事业部专业化运作，大悦城将紧扣新质生产力发展导向，深度参与各地产业园区开发、老旧写字楼存量改造，为城市产业升级提供空间载体支撑。
开发业务端实现全链条统筹，产品中心与营销管理部合并为开发事业部，统一覆盖投资研判、产品设计、工程建设、成本管控、营销及客户关系全流程，同时为商业、产业、酒店存量改造输出标准化工程与产品能力。数字化能力也提升至战略高度，原内嵌于战略部门的信息化团队独立设立数智化中心，以数字化工具贯穿投资、运营、服务全流程，支撑精细化管理落地。
四大事业部各司其职，分别覆盖民生居住消费、产业载体培育、城市空间开发、数字化智慧运营，既为全国城市公司统一输出成熟运营标准，又允许各地结合城市特点灵活调整业态配比，平衡规模化标准与本地化特色。
扎实经营底盘托底转型，央企转型逻辑全面转向存量运营
一场彻底的组织变革能够平稳落地，离不开稳健的经营基本面支撑。从2025年年报数据来看，大悦城各项核心经营指标持续向好，为架构调整提供充足底气。全年综合毛利率提升10.04个百分点至31.80%；旗下购物中心全年销售额突破463.7亿元，同比上涨15.5%，客流规模达4.49亿人次，涨幅22.7%，购物中心出租率稳定在94%行业高位；综合融资成本降至3.54%，财务结构持续优化。轻资产拓展同步提速，上海滴水湖国际中心顺利中标，青岛、南京、成都青羊等多个存量托管项目稳步推进，持有运营业务成为稳定增长基本盘。
更深一层来看，组织架构调整背后，是央企地产发展逻辑的根本性调转。过去行业高速发展阶段，房企核心目标是扩土地、拓规模、冲增量；如今政策导向聚焦城市更新、盘活存量、践行人民城市理念，国资委持续要求央企提升资产运营效能。大悦城此次精简层级、聚焦核心城市、整合多元业态，以市场化运营激活城市闲置存量空间，正是央企主动承接国家战略、补齐城市民生服务短板的实践样本。
业内分析指出，存量时代房企核心竞争力已经发生转移，土地储备不再是决胜关键，多业态协同、精细化资产运营能力才是长期壁垒。大悦城通过撤大区、建城市直管体系，配套四大专业中台，搭建起适配城市更新赛道的全新组织机制，为众多央国企从传统开发商转型城市综合运营服务商提供可复制的改革路径。
站在全新发展起点，依托扁平化两级管控架构与四大专业业务平台，大悦城将持续深耕七大核心城市，持续推进商业物业双向协同、产业载体迭代、存量资产盘活与数字化运营升级。以更敏捷的管理效率、更成熟的全业态运营能力深度参与各地城市更新，持续向“城市美好生活创造者”目标迈进，在新型城镇化建设中持续彰显央企责任。
