摘要：在地产行业告别高周转扩张、全面迈入存量深耕的周期里，央企地产的内部变革早已成为行业常态。
出品|中访网
审核|李晓燕
在地产行业告别高周转扩张、全面迈入存量深耕的周期里，央企地产的内部变革早已成为行业常态。近期大悦城控股一则高管辞职公告，将这家中粮旗下上市平台新一轮深度改革推至台前。原董事、总会计师兼总法律顾问吴立鹏回归控股股东中粮集团，看似一次常规人事调动，实则串联起管理层迭代、组织架构重塑、战略全面转向的完整脉络。以人事换血为开端，以架构扁平化改革为抓手，大悦城正在完成从传统开发商向城市运营服务商的艰难蜕变，既踩准了行业转型大势，也依旧要直面业绩承压、整合落地的现实考验。
此番离任的吴立鹏，是大悦城过去五年深度调整周期里的核心财务掌舵人。出身中粮财务体系的他，2021年临危受命接手大悦城财务板块，恰逢公司高管密集更迭、资产开始收缩盘活的关键节点。此后五年，他深度参与大悦城地产私有化退市、存量资产处置、降负债提质增效等核心工作，一手统筹资金管控与资本运作，直至2026年身兼财务、法务双重要职。如今调回集团体系，既是央企内部常态化人才轮岗的体现，也标志着上一轮以财务风险修复为核心的攻坚阶段正式落幕，公司改革重心从风险处置转向长效经营与战略落地。
人事变动从来都不是孤立事件，高管的进退背后，是一套全新决策班子正式定型。如今大悦城形成了极具央企特色的互补型核心管理层：董事长姚长林深耕中粮体系三十余年，财务出身的履历让他更擅长把控风控、统筹集团资源、稳住经营基本面；新任总经理田佳琳则是不折不扣的内部成长型老将，二十年扎根大悦城体系，从一线项目工程师一步步走到集团高管，亲历公司全国项目拓展与区域管理全流程。
一主内风控统筹、一主外战略落地，再搭配三名分别深耕人力、财务、法务的专职董事组成董事会核心圈层，这套班子搭建逻辑十分清晰：由中粮集团派驻高管把控合规与顶层资源，由本土成长起来的业务老将负责一线执行，实现集团管控与属地业务深度融合。相较于过往频繁的外部空降高管，本届管理层团队稳定性更强，对大悦城的资产现状、区域痛点、商业优势有着更深刻的认知，为后续大刀阔斧的组织改革扫清了人事阻力。
管理层落定之后，大悦城迅速开启了近年来力度最大的一次组织架构手术刀式改革，彻底颠覆沿用多年的大区管控模式。公司正式撤销北方、华东、华南、西南四大中间层级大区机构，转而设立北京、上海、深圳、成都等七家直属总部的城市公司，把传统“总部—大区—城市项目”三级架构压缩为总部直管城市公司的两级扁平化模式。在万科、中海、融创等头部房企纷纷裁撤大区、推进扁平化的行业大背景下，大悦城此次调整并非跟风之举，而是精准贴合自身“收缩聚焦、深耕核心城市群”的战略选择。
七大城市公司的选址均锚定京津冀、长三角、粤港澳、成渝等国家级城市群核心节点，直接放弃过去撒网式布局思路，把资源高度收拢至人口净流入、商业消费活力强劲的重点城市。取消大区中间层级最直观的价值，是大幅缩短审批决策链条，削减冗余管理成本，让总部资金、运营指令能够直接触达一线项目，适配存量时代资产快速盘活、精细化运营的需求。
在区域架构重构之外，大悦城同步完成内部业务板块的深度整合，每一次事业部合并都紧扣“城市运营服务商”的转型定位。商业与物业事业部合并成立“大悦生活”，打通购物中心运营与物业服务的协同壁垒，依托大悦城成熟商业IP带动社区服务增值；产品中心与营销部门整合为开发事业部，终结住宅开发前端设计与后端销售相互割裂的旧模式；产业板块重新定名、数字化部门独立升格，分别补齐产业办公赛道短板、夯实数字化管理底座。一系列整合动作，将原本分散的业态串联成完整运营生态，彻底跳出单纯卖房、租铺的传统地产逻辑。
回溯过往三年，大悦城早已开启组织精简的渐进式探索：从十余区域机构压缩至七大区域，再收缩为四大大区，最终彻底取消大区层级，改革节奏循序渐进，始终围绕瘦身增效、聚焦主业展开。而所有架构调整，最终都服务于面向“十五五”制定的“1123”全新战略，明确将商业运营放在发展首位，稳住住宅开发基本盘，依靠专业化、精细化管理构建长期竞争力。
从正向维度来看，这套组合改革已经显现阶段性成效。在业绩层面，公司2025年成功实现大幅减亏，上半年更是达成扭亏为盈，大悦城地产私有化完成后，母公司资产统筹能力显著增强；商业板块持续成为稳定现金流压舱石，全国购物中心客流与销售额连年稳步上涨，REITs资产稳定分红，为轻资产输出、城市更新拓展提供支撑；依托央企信用优势，融资成本持续下行，筑牢财务安全底线。人事稳定、架构精简、战略清晰，三重红利正在逐步释放。
但改革之路依旧布满现实难题，风险与短板同样不容忽视。首先是业绩基本面仍未彻底走出震荡区间，2023至2025年营业收入连续逐年下滑，归母净利润持续处于亏损区间，行业下行周期带来的收入收缩压力并未完全消解。其次，扁平化架构的落地存在不确定性，大区原有资源协调、跨区域风控职能被收回总部，总部管控能力能否匹配七大城市公司的直管需求，短期内将面临巨大考验。而商业与物业合并后的“大悦生活”同样存在业态磨合难题，商业重品牌坪效、物业重成本管控，两套运营逻辑融合能否产生协同价值，还需要长期经营数据验证。此外，产业运营、城市更新等新赛道仍处于培育期，短期内难以弥补传统开发业务下滑带来的营收缺口。
纵观整个地产行业转型图景，民营房企忙于债务化解与生存自救，央企地产则承担起探索新发展模式的使命。大悦城以人事迭代夯实管理根基，以架构重塑适配存量市场，以战略转向锚定城市运营，代表了央企地产一条典型的改革路径：先止血降风险，再精简组织提效率，最后依托自有商业优势完成赛道升级。
吴立鹏的调任只是变革的一处注脚，姚长林与田佳琳组成的新班子、扁平化的两级管控体系、聚焦商业运营的全新战略，才是大悦城未来发展的核心底色。对于这家背靠中粮的城市运营平台而言，人事与架构的调整只是改革的上半场，如何把组织优势转化为经营成果，让商业运营真正成为增长核心，彻底扭转营收与利润的颓势，才是接下来必须完成的核心考题。
