侯毅变调,盒马内敛

摘要:盒马CEO侯毅最近在盒马新零供大会上宣称,「从今年年底、明年开始,奥莱将是我们重要的战略项目。」

内容来源| 蓝洞商业

撰文|郭朝飞

盒马依然在调整姿势,寻找方向。

盒马CEO侯毅最近在盒马新零供大会上宣称,「从今年年底、明年开始,奥莱将是我们重要的战略项目。」

这一战略目标直指下沉市场,种种迹象表明其重要性可能超过其他业态。目前盒马奥莱店在全国有五十多家,其中上海十几家,预计到年底仅上海将会开出100家。盒马这些折扣店将全面对标德国的阿迪(ALDI),基本品的价格打到大卖场的一半。

「虽然我们做了盒马邻里、折扣等等前置仓,我们要研究出一套零售体系,盒马奥莱我们看明白了,我相信我们能做到这点。」侯毅说。

此前,多个项目曾被盒马「委以重任」:从2021年往后看十年,盒马邻里是盒马最重要的业务;盒马mini是生鲜电商的终极目标,但后来被盒马邻里代替;用盒马小站摸索过前置仓模式。

侯毅也解释过,「我从来没说,我讲过的话能管一辈子,今年讲错了,明年再改嘛,很正常。有可能我们今天讲过的事情,过两天就会被推翻掉。市场在变化,你肯定也要变。」

不过,对于一家进入第七年的公司,总得有一些确定性的东西。

盒马曾被视为阿里的新零售样本,马云与阿里巴巴董事会主席张勇多次为其站台。2021年年底,从组织架构上说,盒马成为一家独立的公司。阿里全面推行责任制,盒马也要开始自负盈亏。

今年以来,生鲜电商行业整体遭遇挫折,社区团购急剧收缩、大量公司倒闭,前置仓模式的代表每日优鲜资金链断裂、走向破产边缘;叮咚买菜关店撤城,抵御寒冬。2022年年初据外媒报道,盒马在寻求融资,估值100 亿美元。仅仅半年多以后的7月份,市场传其估值已经变为60 亿美元。

「我相信盒马的盈利近在咫尺了。」侯毅回应了市场关切。

正常的公司总是要回归商业本质的,没有例外。

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还得极致性价比

「当我们尝试了零售折扣店以后,确实发现不管是年长精英,还是年轻人,都喜欢那个渠道,都希望在物超所值的情况下买到好的商品,不是说有钱人就不希望拿到好的成本。」盒马首席商品官赵家钰承认,他们判断下沉渠道需求空间极其旺盛,这也是盒马为什么会向下走,去拓展这部分市场、服务这部分用户。

盒马的研究数据显示,注重性价比的用户从20.2%提升至39.6%,这些用户开始更加关注商品价格、平台比价以及折扣信息。

事实上,盒马在下沉市场尝试过多种模式与业态。

一开始是盒马集市,但并不成功。2021年3月,阿里成立MMC事业群,盒马集市与零售通的社区团购业务被打包整合,由戴珊负责,后来成了淘菜菜。一个月后,盒马邻里出现。

侯毅坦承,「我们发现这个事情(社区电商)是盒马最擅长的。」此前,盒马集市的摸索,让他跳进大海游泳呛了口水,知道了哪里地方水深,哪里水浅,哪个地方还需要努力。

如今,折扣店盒马奥莱的重要性开始显现。其在上海的第一家盒马奥莱营业时间超过半年,该业态平均单店面积500平方米,日均销售额15万元,毛利约15个点,坪效大概是10万元。

「我们基本上是大卖场的7~8倍。」侯毅拿上海金山石化的盒马奥莱店与它对面的一家Costco大卖场做对比,称对方15000平方米营业额才10万元。

在下沉市场,盒马的手段也是极致性价比。

据赵家钰介绍,一方面与厂家、品牌方合作,进行研发测试,精细化运作,有比较多的溢价空间。比如可以做到饮用水24瓶9.9元,啤酒泡沫厚度达到市场上3.9元的口感,成本只有六七毛钱。在奥莱的折扣店,类似的标品产品线有800多个。

另一方面,与品牌供应商在基地源头合作。比如,8月的开海季,黄带鲳等海鲜鱼类在这个时间节点能拿到最低价,按不同标准与规格进行囤货。

源头合作重要的一点是,分不同渠道、人群、场景进行运营。拿绿豆来说,大的好的可以做罐装有机绿豆,相对小一些的做成成品,再小的可以用来做粉丝。不同产品,用户对品质的要求不一样。

侯毅还试图通过折扣店变革流通体系,取消KA(重要客户)渠道。在他看来,因为KA至少增加了30%的渠道费用,比如一些卖场放个促销位要加3个点、放一个堆头2个点,这些成本最后都要由消费者买单。

社区团购制胜的原因就在于价格,将价格打低,比超市卖场都低,就能赢得市场。基于此,盒马会越来越多趋向找品牌或批发商拿批发价。

「今天的流通体制如果不能变革,KA渠道不能取消,就是这个结果。」侯毅说。

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集中与收拢

除了紧盯下沉市场向下走,盒马还想往上走,基于品质升级将所有商品重新做一遍,同时向外走,用全球化采购解决向上和向下的问题。

此前盒马不断推出各种业态,包括盒马鲜生、盒马小站、盒马mini、盒马菜市、盒马F2、盒小马、盒马X会员店等。面对向下、向上和向外,盒马的业态开始更加聚焦,甚至开始集中与收拢。

9月20日,盒马完成了新一轮组织架构调整,形成「三横三纵」的业务架构。

所谓三横,是横向设置商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台,通过结构化、数字化、AI化的能力建设,支持盒马不同业态的经营和运营。三纵是成立三个事业部,分别为盒马鲜生、盒马MAX与盒马NB,第一个负责经营盒马鲜生与盒马mini,第二个负责盒马X会员店,第三个负责盒马邻里与盒马奥莱。

其中最核心的是盒马鲜生店、X会员店与盒马奥莱,前两者主要向上走,第三者做下沉。自成立以来,盒马多业态并行,先后经历了舍命狂奔打山头、填坑做精细化运营、保命过冬等阶段。如今盒马在删繁就简,试图优化结构,所谓的业态创新已经不那么重要了。

「模式不再是我们最核心的竞争力了,我们要做的是不断夯实基础,同时向商品要流量。」赵家钰解释。

盒马在组织与物流供应链端进行调整。

2022年上半年,盒马将标品集采团队进行整合,把原先分散在各区域的采销团队调整为总部集采。同时,在生鲜端建立大区制虚拟战队,尝试挖掘与打通区域商品,最终让区域特色化优质产品走向全国。据赵家钰透露,「我们把最有能力、最有经验的这批采购的同学,重新排兵布阵,短短两个月,整个标品商品的坪效有了7%的提升,处理了7000多万的冗余的不良库存资产。」

供应链网络端,盒马建立了所谓的三级网络与五大中心。前者指CDC全国中央仓、RDC区域中心仓与FDC城市仓三级供应链网络。后者包括常温物流中心、低温物流中心、服务于蔬菜、水果的加工中心,以及服务于活鲜的活鲜月库暂养中心,包括中央厨房。

盒马物流供应链总经理刘慜说,在整个仓网建设过程中,最核心的是整个供应链网络的核心节点,也就是物流中心。对每一个物流中心来说,都是一个非常高标准的库存,包括常温、冷冻、冷藏,以及未来的中央厨房。所有的温层和业务都会在里面,这样可以很好地实现业务层的人员共享、场地共享,包括物流运输资源的共享。

只有稳定高效的物流供应链才可能支撑起业务与服务,这方面的提升没有终点。

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近在咫尺有多远

外界好奇,盒马是否有独立的盈利能力?

虽然侯毅称盈利近在咫尺,但他并未透露更多细节,同时提出:从2023年起,以「一万亿销售,服务十亿消费者」为目标,十年为期,坚持价值投入。

此前,侯毅曾对外宣称盈利并不是盒马考虑的首要问题。2016年盒马首店开业之后,张勇不问盈亏,关心的是客户增长率、复购率、留存三个指标。直到去年,盒马对外还是声称所有业态关注的还是这三个指标。

侯毅曾说,「我们从来不用亏损这两个字,我们认为这是投资。对创新要有投入,没有投入怎么能行。」

但在2022年1月,侯毅在内部信中明确,2022年的目标是从单店盈利提升为全面盈利。并且与他此前的论调完全不同,称做企业不赚钱始终是一种耻辱。

当时侯毅提出五条经营策略,比如遵循零售经营管理本质,制定与此相适应的盒马内部组织机制和薪酬福利机制,暂时「勒紧裤腰带」;从线上发展为主、线下发展为辅,升级为线上线下共同发展的双轮战略。

此后,市场就传出了盒马融资的消息,但并未得到其确认。

据《中国企业家》报道,2022年3月开始,盒马运营、采购、线上运营、包括维保部门开始陆续调整。其援引盒马一位店长的说话,全面调整是为了实现全面盈利,除了营运、采购,其他部门也会有变动,应该是持续优化的过程。

无论是向上走、向下走、向外走,还是优化组织与供应链,都需要时间与过程,并不是意味着必然盈利。

目前,盒马正在加大自有品牌的研发与拓展。侯毅透露,盒马的自有品牌销售贡献达到35%。

据行业调研,国内超市卖场做自有品牌的思路,普遍是为了提高毛利润,但销售贡献均微乎其微,可以忽略不计,更是没有走出像Costco、山姆这样有价值的自有品牌。

赵家钰进一步补充,从连锁超市经营情况分析报告可以看到,中国百强零售业基本平均有900个自有品牌的SKU,销售贡献大概只有4.3%左右。「公认的以自有品牌为致胜砝码的山姆,其实也就是35%左右,所以盒马在商品的拓展上面,已经追赶上国际领先的零售企业。」

成熟稳定的自有品牌对于盈利贡献可谓举足轻重。

据《第一财经》杂志报道,在自有品牌领域沃尔玛是最熟练的玩家,目前其在全球范围内拥有40个自有品牌,自有品牌商品数量超过19万,自有品牌商品的定价能做到比其他品牌低10%~20%。这些自有品牌的销售额占到沃尔玛的30%,但利润贡献率能达到50%以上。

盒马能否借助自有品牌实现全面盈利尚未可知,一切都有待市场的验证。

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