摘要：2026年作为“十五五”规划起步之年，国内股份制银行普遍面临净息差收窄、传统信贷增长见顶的行业周期，多数机构陷入规模与效益的两难抉择。
出品|中访网
审核|李晓燕
2026年作为“十五五”规划起步之年，国内股份制银行普遍面临净息差收窄、传统信贷增长见顶的行业周期，多数机构陷入规模与效益的两难抉择。在行业集体追逐短期增量的浪潮里，广发银行走出一条反向路径：完成管理层迭代、锚定全新顶层战略，放弃粗放扩张，依托两大独有护城河精准发力，在湾区实体经济、集团综合金融、数字化科创赛道持续落地项目。看似近两年营收数据承压，实则是一场主动瘦身、蓄力长期价值的布局，由蔡希良、林朝晖组成的全新管理班子，正稳步落子一盘重质不重量的转型大棋。
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333战略锚定差异化路线
2026年初，中国人寿集团党委书记、董事长蔡希良正式兼任广发银行董事长，集团资深管理者林朝晖获批出任行长，“蔡林”管理组合全面执掌全行经营管理，新一届管理层快速完成内部机制磨合，同步对外公布指导未来五年发展的“333战略”顶层框架。
这套战略完全贴合中国人寿集团整体布局，核心逻辑清晰：以价值创造作为全行经营考核核心标尺，紧握两大独家竞争壁垒，搭建三类业务增长引擎，打磨四项核心专业能力。两大特色优势分别是控股央企资源加持、粤港澳大湾区全域深耕；三大业务引擎覆盖对公综合服务、金融市场同业、零售财富管理；四项核心能力则指向跨板块协同、跨境金融服务、全流程风险管控、数字化科技支撑。
不同于同业宽泛的发展口号，广发银行这套战略没有面面俱到铺赛道，而是主动做减法：剥离低效、低收益业务资源，集中人力、信贷、科技预算投向自身具备天然优势的领域，确立“做国寿集团综合金融枢纽、大湾区主力服务银行”两大清晰定位，避开股份制银行同质化价格战竞争。
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两大护城河筑牢基本盘
广发银行第一重核心壁垒，来自控股股东中国人寿的全牌照金融生态支撑。国寿持有该行近43.68%股权，绝非单纯财务投资，而是将广发银行作为集团保险、投资、银行三大板块联动的关键载体，构建“保投贷股债”一体化服务模式。
2025全年，广发银行依托银保协同通道，为实体企业引入保险长期资金突破两千亿元；集团在广东全域累计投资超8100亿元，持续为银行带来对公项目、个人养老客户双向导流。背靠总资产超6万亿的金融央企，广发银行在长期低成本资金、大额产业投融资、养老财富赛道上，拥有中小股份行无法比拟的资源禀赋，银保客户互通、产品互嵌持续释放协同收益。
第二重护城河是扎根粤港澳大湾区的区位与网点布局优势。广发是国内唯一实现大湾区“9+2”全部城市、广东各地级市网点全覆盖的全国股份制银行，本土根基深厚。2025年末，该行广东区域贷款规模突破万亿，占据全行信贷总量半壁江山；区域纳税贡献占全行六成，连续五年在股份制银行中拿下广东地方债承销规模首位。
全行半数信贷资源沉淀湾区，深度对接广东制造业、高新技术、绿色低碳产业政策，从城际基建、科创小微企业到港澳跨境经营主体，形成完整本地化服务体系，天然承接大湾区一体化带来的跨境金融、民生服务、产业升级增量空间。
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多项核心指标持续修复
站在财务报表视角，广发银行近两年确实承受行业共性压力：2025年全年营收约639.42亿元，同比小幅下滑，净息差收窄11个基点，信用卡传统消费信贷业务进入结构调整周期，短期拖累营收表现，这也是市场质疑其增长能力的主要原因。
但剥离营收短期波动，资产质量、客户基础、信贷结构的改善信号已经持续显现。2025年末不良贷款余额、不良率连续三年同步下行，不良率降至1.44%，风险持续出清；零售端个人综合管理资产规模首次突破万亿，对公信贷投放保持稳健扩张，存量资产风险缓冲持续增厚。
更值得关注的是边际改善拐点：2025年第四季度，该行单季营收环比提升13%，净息差环比小幅回升2.4个基点，证明主动业务调整已逐步释放正向收益，息差下行压力得到阶段性缓解。管理层提出“稳中求进、提质增效”，核心并非保守躺平，而是拒绝依靠高风险信贷扩张换取短期账面数据，优先清理低效资产、优化信贷投放结构，为长期稳健经营减负。
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数字化落地看得见实效
战略是否落地，最终要看实体经济服务与数字化创新成果。2025年广发信贷投放明显向国家重点产业倾斜：科技型企业贷款余额逼近2700亿元，年度增速超14%，战略性新兴产业、大湾区绿色贷款增速分别达到20.7%、41.59%，并配套出台2026年专属科技金融行动方案，针对初创、成长、成熟科创企业打造分层融资产品，彻底扭转过去金融机构不敢轻触轻资产科技企业的服务短板。
2026年6月广州金交会上，该行集中展示多项成熟落地业务，没有停留在纸面规划。新能源汽车专属线上信贷产品累计放款突破180亿元，打通车企总部直连通道，实现购车、融资一站式线上办理；成功入选央行数字人民币新增运营机构，抢占数字支付场景赛道；跨境金融落地CIPS账户可视创新业务，帮助外贸企业实现全球资金账户精细化管理。
数字化转型成果同样量化可查：全行统一标准化代码体系落地后，研发代码质量提升三成，研发效率上涨25%；内部部署17类通用大模型覆盖文本、图像、程序开发场景，智能理财助手将资讯处理时长从每周4小时压缩至10分钟，客户商机识别精准度提升三倍，用AI工具降低一线人员重复劳动，提升财富服务转化效率。
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平衡取舍考验长期定力
客观来看，广发银行的转型之路并非全无阻碍，短期经营难题依旧存在。其一，行业持续低利率环境下，净息差修复节奏偏慢，信用卡业务收缩带来中间收入阶段性缩水，营收增长动能偏弱，需要依靠综合金融非息收入长期对冲利差压力；其二，股份行同业竞争白热化，各大机构同步加码科技、绿色、跨境金融，广发差异化优势仍需持续强化，避免赛道再度陷入同质化竞争；其三，银保协同模式虽具备先天优势，但跨板块客户数据打通、产品联动机制仍有优化空间，协同红利尚未完全释放。
面对上述难题，广发银行没有选择跟风扩张信贷规模、追逐短期热点赛道，而是坚持既定思路：果断收缩低效、高消耗业务，集中全部资源深耕银保协同、湾区本土、科创绿色、数字跨境四大核心赛道。这种“有所为、有所不为”的取舍，短期会带来营收阵痛，但长期能够构建难以复制的专业服务能力。
市场常有声音评价近年广发行事低调，实则并非放缓发展节奏，而是放弃浮躁规模竞赛，沉下心打磨核心竞争力。蔡希良主导的转型棋局，核心思路可概括为“收缩冗余战线，深耕独有长板”：低效业务主动出清，优势赛道持续加码。
十五五开局之年，广发银行定下务实发展目标：成为国寿集团综合金融核心载体、粤港澳大湾区标杆服务银行。对于金融机构而言，真正的核心竞争力从来不是资产规模榜单排名，而是在专属赛道打造同行难以复刻的服务能力。在全行业比拼规模增速的周期里，广发银行这场重质轻量的差异化转型，或许将为股份制银行高质量发展提供一套可参考的实践样本。
