摘要：餐饮市场竞争日趋白热化，存量博弈成为行业主旋律。
出品|中访网
审核|李晓燕
餐饮市场竞争日趋白热化，存量博弈成为行业主旋律。消费心态转向理性，食客对性价比、就餐体验、品类丰富度提出更高要求，不少正餐品牌陷入增长瓶颈。在此背景下，海底捞发布2026年中期业绩，营收与核心经营利润双双上行，更为市场关注的是，外卖、多品牌板块接连跑出翻倍增速，这家火锅龙头正在跳出传统堂食的单一依赖，搭建起多赛道并行的业务底盘。但高光数据背后，多元扩张、中台体系搭建，同样要面对餐饮行业固有的现实考验。
从整体经营大盘来看，海底捞上半年交出一份稳中有进的成绩单。面对餐饮市场激烈的价格战环境，集团实现营收223.37亿元，核心经营利润同步走高。堂食基本盘没有出现爆发式扩张，却实现经营质量的稳步抬升，自营门店翻台率小幅改善。不再盲目追求开店数量，企业把重心放在存量门店的迭代优化上，通过迁址、重装焕新，针对不同商圈、客群打磨差异化门店形态，力求适配本地消费习惯。
产品与营销层面，海底捞也在持续贴近当下消费潮流。深挖地域饮食特色推出时令主题新品，借助IP跨界、主题套餐吸引年轻群体到店；同时深耕夜宵、亲子、生日等细分消费场景，把就餐从单纯吃火锅，拓展为社交体验。庞大的会员体系依旧是品牌护城河，超2.44亿会员构筑稳定的基本客流，会员消费持续贡献主要营收，用户黏性成为主品牌抵御行业波动的重要底气。不过需要客观看到，主品牌系统销售额增幅相对有限，火锅主业增长已经步入温和区间，单纯依靠堂食很难再现过往高速扩张时代，寻找新的增长引擎，成为集团必须完成的课题。
这份中报最大的惊喜，来自堂食之外的第二、第三增长极。外卖业务与多品牌餐饮业务连续两个报告周期达成收入翻倍，非堂食板块合计收入占总营收已经突破两成，海底捞的收入结构正在发生潜移默化的改变。
过去，海底捞外卖更多被视作线下门店的补充延伸。如今企业跳出“火锅外卖”的固有框架，开发一人食拌饭等日常餐品，把外卖场景拓展至工作日简餐。履约模式上自建外卖站点，减少对堂食后厨产能挤占，进一步提升配送效率。多重调整之下，外卖业务营收规模快速攀升，已经成长为不可忽视的收入板块。
多品牌布局方面，集团延续“红石榴计划”的思路，摒弃过去广撒网试错模式，不再一味追求子品牌门店数量，转向优先跑通盈利模型。大排档火锅、寿司等业态经过市场验证，已经具备向外复制的条件。多品牌矩阵的价值，在于帮助企业覆盖火锅之外的消费需求，抓住不同价位段食客，对冲单一品类周期风险。但餐饮多品牌运营向来难度颇高，新赛道需要重新打磨供应链、团队、用户认知，后续规模化复制能否持续维持盈利水平，依然存有不确定性。
为承接多渠道、多品牌的发展局面，海底捞正式将2026年定义为“中台建设元年”，企业发展逻辑，正在从过去极度仰仗优秀店长的“单店驱动”，向着总部统筹赋能的“平台驱动”转型。
在传统餐饮模式里，门店经营高度依赖店长个人能力，经验很难标准化复制，新店的经营表现往往充满不确定性。中台体系的搭建，目的就是沉淀经营方法论、统一调配资源，把成熟产品方案、运营标准、人才体系输出到各个门店与子品牌。智能化改造是中台建设的重要抓手，门店推进设备自动化升级，将大量重复性事务线上化处理，降低一线人员负担，同时积累海量经营数据，探索AI在经营研判层面的落地应用。
当然，餐饮中台建设没有现成模板可以照搬。中台意味着组织架构、流程机制的深度重构，总部与一线门店权责如何平衡，既要保证标准化输出，又不能磨灭门店面对本地市场的灵活应变能力，是横亘在海底捞面前的现实难题。庞大的系统搭建也将产生相应投入，短期成本消耗能否顺利转化为长期经营效率，仍有待后续财报持续检验。
对于未来发展路径，海底捞已经给出清晰规划。2027年计划迈入存量焕新叠加增量拓店的新阶段，主品牌会适度提升新店开设节奏；外卖业务继续打磨产品与履约；成熟的多品牌业态，会在今年下半年开启放量复制。在股东回报层面，企业同步派发中期股息，分红比例同比有所上调，回馈资本市场的同时，也释放出管理层对现金流状况的信心。
纵观国内餐饮行业，依靠单一主业高增长的时代已然过去。海底捞的中期业绩，展现出头部餐企突围的一种路径：守住堂食基本盘，以外卖挖掘居家消费场景，靠多品牌拓宽品类边界，再用中台体系托举起多元业务落地。
机遇与挑战始终相伴。外卖市场竞争白热化，多品牌复制存在不确定性，中台改革需要时间验证成效。但不可否认的是，相较于固守单一赛道，主动构建多元化增长底盘，是这家火锅龙头面向行业变局做出的关键抉择，其后续经营走向，也将成为国内大型连锁餐饮企业转型的重要观察样本。
